Stephanie Frenzel: Warum Kommunikation die eigentliche Aufgabe der People-Funktion ist

Beim People People Fireside auf der Dachterrasse des The Delta Campus sprach Stephanie Frenzel, Chief People Officer bei HomeToGo, mit Maya Ordaz, Chief of Staff bei The Delta, vor einem Raum voller People- und HR-Verantwortlicher aus Berlin. In 15 Jahren hat Stephanie in den Branchen Energie, Chemie, E-Commerce, Fintech und heute Reisen gearbeitet, in Unternehmen vom Konzern mit 30.000 Beschäftigten bis zum schnell wachsenden Startup.

Am deutlichsten wurde dabei kein Framework und kein Playbook, sondern eine Überzeugung: Die People-Funktion steht und fällt mit Kommunikation, und Kultur entsteht durch Führungskräfte, nicht durch HR.

Es geht darum, was sich ändert, wenn ein Unternehmen wächst, was gleich bleibt – und warum der schwierigste Teil jeder Veränderung darin liegt, sicherzustellen, dass sie auch wirklich bei allen angekommen ist.

Von Struktur zu Tempo

Stephanie begann als Werkstudentin bei Vattenfall, einem Unternehmen mit fast 30.000 Beschäftigten, und blieb zehn Jahre. „Es fühlte sich wirklich so an, als hätte ich alles von Grund auf gelernt“, sagte sie. Dort lernte sie zum ersten Mal Struktur kennen, und dort wurden Restrukturierungen und das Finden von Synergien zu einem roten Faden, der sich durch ihre gesamte Laufbahn ziehen sollte.

Bei Zalando war ihre erste Aufgabe die erste große Restrukturierung des Unternehmens. Zalando war ein Startup, aber ein riesiges, und gute Arbeit hieß zu wissen, woher Informationen kamen und wie Entscheidungen tatsächlich zustande kamen. Stakeholder-Management, das in ihren früheren Expertinnenrollen eine geringere Rolle gespielt hatte, wurde zum Kern ihres Jobs. Ebenso der Umgang mit Ausnahmen: Je größer ein Unternehmen wird, desto schwerer lässt sich eine einzelne Ausnahme gegenüber den anderen 1.000 Menschen rechtfertigen. Zalando brachte ihr außerdem ein Netzwerk, auf das sie bis heute zurückgreift.

Dann folgte der nächste Schritt: Fünf Monate vor Beginn der Covid-Pandemie übernahm sie die Leitung der gesamten People-Funktion beim Berliner Fintech Solaris. „So eine Krise hatte ich noch nie erlebt“, sagte sie. Bei Solaris ging es um Tempo, Expansion und darum, Entscheidungen mit 60 % der Informationen zu treffen – wenn man Glück hatte. Nach Wirecard kam die Regulierung. Ihre Lieblingsgeschichte aus dieser Zeit: Bei einem internen Audit wurde sie gefragt, was sie tun würde, wenn ihre Schubladen mit Personalakten voll wären. Ihre Antwort, eine neue Schublade kaufen, war kein Verfahren. Die Lektion blieb hängen: Dokumentiere deine Prozesse, damit du zeigen kannst, dass du gute Arbeit leistest und compliant bist.

Vor zwei Jahren kam sie zu HomeToGo, für sie "ein bisschen eine Liebesgeschichte". Das Unternehmen ist börsennotiert, fühlt sich in mancher Hinsicht aber noch wie ein Startup an. Als sie anfing, hatte es 750 Mitarbeitende, verteilt auf Tochterfirmen mit 30 bis 50 Leuten, die weitgehend eigenständig arbeiteten. Ein Jahr später verdoppelte eine große Übernahme die Größe des Unternehmens und veränderte ihre Rolle von Grund auf.

Berlin hat die Talente

Maya wies darauf hin, dass die 40 wertvollsten börsennotierten Unternehmen Deutschlands im Schnitt rund 90 Jahre alt sind, die größten US-Unternehmen dagegen meist jünger als 40. Hat Berlin die Leute, um das zu ändern? Stephanie bejahte. Remote-Arbeit hat den Talentpool vergrößert. Doch seit Unternehmen ihre Teams zurück ins Büro holen, stellt sich die Frage, ob man die Leute auch vor Ort gewinnen kann. Ihrer Erfahrung nach geht das, mit einer starken internationalen Community und einem Arbeitgeber, der stolz darauf ist, in Berlin aufzubauen. "Wenn du die richtigen Leute und die richtige Kultur hast, ist das meiner Meinung nach immer noch ein sehr wertvolles Gut."

Wenn ein Startup ein 60 Jahre altes Unternehmen kauft

Die große Übernahme von HomeToGo war Interhome, ein traditionsreiches Schweizer Unternehmen, rund 60 Jahre alt. Die meisten Mitarbeitenden dort waren offen und begeistert. "Cool, jetzt haben wir dieses Unternehmen aus Berlin, das uns die Agilität bringt, die vielen hier fehlt." Doch Konzernstrukturen bringen Politik und Hierarchie mit sich, und Informationen fließen von oben nach unten an einige wenige Auserwählte, statt über einen Slack-Post, den alle lesen.

Die Lösung bestand nicht darin, mit einem Foliensatz voller Führungsprinzipien anzurücken. "Das funktioniert auch nicht, ihnen das einfach überzustülpen." Stattdessen beschrieb Stephanie einen behutsameren Ansatz:

• Verstehe, wer welche Rolle spielt, auch das oft übersehene mittlere Management.
• Halte dich aus politischen Spielchen heraus und sprich weiterhin offen darüber, was schiefläuft.
• Sei präsent und lebe die Kultur selbst vor, dann erkläre das Warum und das Wie.
• Begegne den Menschen auf Augenhöhe, nicht als das coole Startup, das alles besser weiß.
• Finde heraus, wo ihre Neugier liegt, und zeig ihnen, was sie von der Veränderung haben.

Auch alte Unternehmen wollen innovativ sein, sagte sie. Sie wollen überleben. Die Aufgabe ist, genau diesen Sweet Spot zu finden.

In der Fragerunde ergänzte sie eine Lehre aus einer früheren Integration, die schiefging: Der Deal wurde als Partnerschaft unter Gleichen dargestellt, obwohl er das nicht war. Sei ehrlich, wie der Deal aussehen wird, sei klar bei deinen nicht verhandelbaren Punkten und lass darüber hinaus Raum für lokale Werte und Arbeitsweisen.

Kultur beginnt beim Gründer

Einen großen Teil der Kultur bei HomeToGo führt Stephanie auf CEO Dr. Patrick Andrae zurück. Er hatte von Anfang an eine sehr klare Vorstellung davon, welche Kultur er wollte: eine, in der Menschen miteinander statt gegeneinander arbeiten. In ihrem Talk betont Stephanie: „Es ist trotzdem eine Leistungskultur. Es ist also nicht so, dass alle nur nett sind und sich in den Armen liegen. Wir liegen uns in den Armen, aber wir fordern uns trotzdem gegenseitig heraus.“

Ihr Rat an Gründer: Du brauchst nicht ab dem ersten Tag eine komplette People-Abteilung, aber du solltest von Anfang an über People-Prozesse nachdenken. Feedback, nach Meinungen fragen, faire Vergütung und Menschen einstellen, die die Kultur leben, die du aufbauen willst. Wenn People-Themen nicht deine Stärke sind, such dir einen Partner, der sich darum kümmert. „Viele Jahre später hast du dann ein viel angenehmeres Umfeld.“

Sag es, und dann sag es noch einmal

Nach ihren wichtigsten Erkenntnissen gefragt, gab Stephanie zu, dass die größte kein Geheimnis ist. „Jeder einzelne Schritt meines Tages dreht sich um Kommunikation.“ Du denkst, du hast alles erklärt, und dann kommt die eine Frage, die zeigt, dass es eigentlich niemand gehört hat. Also sagst du es noch einmal ausdrücklich – und wiederholst es.

HomeToGo nutzt jeden Kanal, den es gibt: regelmäßige All-Hands mit Q&A, obwohl es teuer ist, 1.500 Menschen in ein 90-minütiges Meeting zu holen, dazu Slack, wo das Team unter anderem Beiträge von LinkedIn erneut teilt, damit niemand verpasst, was gerade passiert. Die größte Lücke sieht sie aber in der Kaskade über die Führungsebene. Führungskräfte müssen die Botschaft so übersetzen, dass klar wird, was sie für ihr Team bedeutet. „Du bist nicht nur hier, um zuzuhören und aufzunehmen, sondern um zuzuhören und die Botschaft weiterzugeben.“

Daraus ergaben sich zwei weitere Lektionen:

• Kultur wird nicht von People & Organisation bestimmt. Eine Umfrage und ein paar Leitsätze schaffen noch keine Kultur. Das tun Führungskräfte, jeden Tag. Aufgabe des People-Teams ist es, sie zu befähigen, zu beraten und zu unterstützen.
• Veränderung lässt sich nicht schmerzfrei gestalten, aber fair. Umstrukturierungen sorgen immer für Unsicherheit. In deiner Hand liegt, ob Menschen fair behandelt werden, damit diejenigen, die bleiben, keine Angst haben. „Ich musste diese schwere Entscheidung treffen, aber wir haben es fair und transparent gemacht.“

Frauen in Top-Positionen zu holen, erfordert gezielten Einsatz

Für mehrere Führungspositionen hat HomeToGo beschlossen, zuerst Kandidatinnen in Betracht zu ziehen. Das ist nicht einfach. Mit jeder Anforderung wird der Kreis kleiner, und andere Unternehmen werben um dieselben Personen. Bei der Suche nach einer Kandidatin für eine Position auf oberster Führungsebene, erzählt sie, konnte ein anderes Unternehmen schlicht ein attraktiveres Paket bieten.

Stephanie ist eine Befürworterin von Quoten, weil es noch immer nicht selbstverständlich ist. Stereotype rund um Schwangerschaft und Kinderbetreuung halten sich, und noch immer stellen Menschen Leute ein, die ihnen ähnlich sind. Auf dem gesamten Markt werden hochqualifizierte Kandidatinnen leider nach wie vor gefragt, wer die Kinder abholt – eine Frage, die niemand einem Mann stellen würde. Solange sich Führungskräfte nicht ausdrücklich dazu bekennen und akzeptieren, dass eine Suche zwei- oder dreimal so lange dauern kann, ändert sich nichts. Sie findet, dass es sich lohnt: Mit einer Frau im Raum fallen Entscheidungen anders aus, mit zweien noch einmal anders.

Auf die Frage aus dem Publikum, wie man mit knappem Budget mehr Bewerberinnen gewinnt, nannte sie, was am besten funktioniert: jede Pipeline auf 50/50 ausrichten, Stellenbeschreibungen so formulieren, dass sie nicht unbeabsichtigt männliche Kandidaten bevorzugen, Frauen in Auswahlgremien einbinden und eine interne Frauengruppe aufbauen.

Recruiting im Zeitalter von KI

Maya sprach ein Paradox an: Unternehmen sagen, sie bekämen Hunderte Bewerbungen, fänden aber nicht die richtigen Leute, während gute Leute sagen, sie suchten seit sechs Monaten. Stephanie kennt beide Seiten. Hiring Manager tun sich schwer damit, zu definieren, was sie brauchen. Brauchen sie jemanden, der selbst baut? Hat das Team bereits KI-Kompetenz? Gleichzeitig treffen Lebensläufe ein, die die Stellenbeschreibung Schlagwort für Schlagwort wiedergeben, und Fallstudien kommen mit KI ausgearbeitet zurück.

Ihr Team reagiert darauf, indem es seine Interviews umstellt und mit vorbereiteten Live-Fallstudien prüft, wie Kandidaten denken. Außerdem schafft es Zeit zum Lernen: People-&-Organisation-Hackathons, ein unternehmensweites KI-Enabler-Team, eigene Slack-Channels für themenspezifische Fragen und viele Lunch & Learns. Zeit sei entscheidend, sagte sie. Manche erzählen ihr, was sie am Wochenende gebaut haben. „Ich habe das Wochenende mit meinen zwei Kindern verbracht.“ Wer den Leuten innerhalb ihrer Arbeitswoche Zeit gibt, sorgt dafür, dass sich niemand abgehängt fühlt.

Der eigentliche Wert liegt im Netzwerk

Stephanie sitzt meist im Publikum, nicht auf der Bühne, und für sie liegt der Wert von Events im Gespräch danach: die Chance, eine Expertin oder einen Experten nach einem Tool zu fragen, das man gerade einführt, oder von anderen zu hören, wie es bei ihnen mit KI wirklich läuft. Ihre WhatsApp-Gruppe mit rund 40 ehemaligen Kolleginnen und Kollegen von Zalando ist bis heute eine ihrer wertvollsten Ressourcen, gerade in kleineren Unternehmen, in denen man die einzige People-Expertin ist. Und ja, sie hat auch schon über ihr Netzwerk eingestellt. Die meisten Empfehlungen kommen von dort.

Die Sprache der Führungsebene sprechen

Eine Teilnehmerin wollte wissen, wie man ernst genommen wird, wenn People als Wohlfühl- und Verwaltungsfunktion abgestempelt wird. Stephanies Antwort: authentisch bleiben, das Geschäft verstehen, pragmatisch sein und die Daten zusammenführen data: attrition, engagement results and performance. Bring the perspective others are missing, and don't shy away from making your point. "I'm not a support function. I'm enabling."

Die interne Kommunikation hat sie immer nah an People angesiedelt, heute verantwortet sie auch die externe Kommunikation. Eine Botschaft über große Veränderungen muss so einfach sein, dass jemand außerhalb des Unternehmens sie versteht, und oft gilt das auch für Mitarbeitende, die weit weg von der Veränderung sind.

Learnings für People Leader

• Kommunikation ist der Job. Sag es deutlich, wiederhole es und nutze jeden Kanal, denn einmal reicht nie.
• Führungskräfte tragen die Botschaft. All-Hands und Slack haben ihre Grenzen. Managerinnen und Manager müssen das Warum in das übersetzen, was es für ihr Team bedeutet.
• Kultur gehört den Führungskräften, nicht HR. Die People-Funktion befähigt, berät und unterstützt. Sie entscheidet nicht, wie sich Menschen fühlen.
• Mit Ehrlichkeit und Demut integrieren. Sei dir über deine Grundprinzipien im Klaren und lebe deine Kultur vor, statt sie aufzuzwingen.
• Gründer prägen die Kultur früh. Denk vom ersten Tag an über People-Prozesse nach, auch ohne People-Team.
• Geschlechterbalance braucht bewussten Einsatz. Steuere die Pipeline in Richtung 50/50 und akzeptiere, dass die richtige Besetzung länger dauern kann.
• Recruiting für KI neu denken. Definiere, was dein Team braucht, prüfe Kandidatinnen und Kandidaten live und gib deinen eigenen Leuten Zeit zum Lernen.
• Veränderung fair gestalten. Die Unsicherheit kannst du nicht beseitigen, aber du kannst Menschen so behandeln, dass du am nächsten Tag noch dazu stehen kannst.

Du leitest den People-Bereich und suchst eine Community, die sich dieselben Fragen stellt? Im The Delta Campus finden genau diese Gespräche statt. Also buch jetzt deine Tour oder kontaktiere uns.

Über die HomeToGo Group

HomeToGo wurde 2014 in Berlin gegründet. Heute ist HomeToGo Europas führende Ferienhausgruppe und baut die erste KI-gestützte End-to-End-Betriebsplattform für Ferienunterkünfte der Branche.

Die HomeToGo Group vereint zwei Geschäftsbereiche. HomeToGo_PRO bietet Software und technologiegestützte Servicelösungen für die gesamte Reisebranche; im Zentrum steht HomeToGo Originals, einer der größten Ferienhausverwalter Europas. Über den KI-gestützten Marketplace und die Vertriebstechnologie von HomeToGo finden Reisende nahtlos Zugang zur weltweit größten Auswahl an Ferienunterkünften und damit das passende Zuhause für jede Reise.

HomeToGo ist in Europa entstanden und gewachsen und ist offizieller Reisepartner des Bundesligisten 1. FC Union Berlin. Der eingetragene Sitz der HomeToGo SE befindet sich in Luxemburg, die HomeToGo GmbH hat ihren Hauptsitz in Berlin. Die HomeToGo Group betreibt lokalisierte Apps und Websites in mehr als 30 Ländern.

Die HomeToGo SE ist an der Frankfurter Wertpapierbörse unter dem Kürzel „HTG“ (ISIN LU2290523658) gelistet. Weitere Informationen findest du unter: https://www.hometogo.de/ueber-uns/